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| Existe la suerte y
la buena suerte. Se puede planear la buena suerte, creando circunstancias
en el tiempo para que llegue el éxito o la meta propuesta.
La suerte es más súbita y de igual manera se puede
ir de las manos si no se planifica y no se sabe mantener: depende
del azar. |
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Crear circunstancias
requiere un control basado en estrategias que equivalen a la
metodología que nos lleva por el camino deseado. Crear
circunstancias implica por lo tanto conciencia de auto-evaluación
y esfuerzo, presencia, compromiso y responsabilidad. La buena
suerte, en suma, es la adición de la preparación
y la oportunidad.
Las organizaciones empresariales se mueven en una gama de características,
entre aquéllas que “crean la buena suerte”
-que están en un nivel alto de excelencia- y las que
“esperan la suerte”. Se pueden ubicar en la siguiente
gradación, empezando con las de máxima calificación:
6) Son aquéllas que saben por qué no tienen problemas.
5) Saben resolver problemas antes de que se presenten. 4) Saben
organizar la corrección sistemática de los problemas.
3) Saben corregir los problemas cuando se presentan. 2) Saben
por qué hay problemas, pero no saben resolverlos. 1)
Saben que hay problemas, pero no saben por qué. Y al
final de la escala, están aquellas que se desempeñan
en una completa inocencia, con calificación cero, que
no saben que en realidad hay problemas.
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Las grandes
empresas han definido la calidad y todo el pensamiento de sus
principales exponentes, como una herramienta para el mejoramiento
y el logro del “top” de la excelencia; dentro de los
instrumentos para lograrlo, están los Sistemas de Evaluación
Externa: los Premios de la Calidad, las normas de Certificación
y la Acreditación.
En Europa, el Premio a la Calidad lo otorga anualmente la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad, con sede en Bruselas,
creada a principios de los años noventa por las grandes
empresas europeas -entre ellas Fiat y Renault- para elevar la
calidad de las empresas europeas frente a la competencia japonesa;
con el mismo objetivo, en Estados Unidos se creó en 1987
el Premio Baldridge. El premio americano y el europeo tienen
tres objetivos: a) elevar la imagen pública de la calidad,
b) motivar a las empresas a desarrollar sistemas de calidad,
y c) destacar a los líderes de la calidad para que otros
puedan imitarlos. Este tercer objetivo es fundamental: Las empresas
sobreviven en un mundo muy competitivo, y en esta situación,
es clave del éxito empresarial actual la mejora de la
calidad. Los premios quieren ayudar a la difusión de
las mejoras en la calidad y para ello requieren que las empresas
ganadoras enseñen a otras empresas cómo han hecho
para ser excelentes. |
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Las modas en gestión
de la calidad -Circuitos de Calidad, Gestión de la
Calidad Total o el Mejoramiento Continuo- están pasando.
Dichas técnicas permiten la mejora interna de la calidad
de una empresa o institución de salud, pero no permiten
comunicar a los clientes el nivel de calidad que la empresa
ha alcanzado.
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La certificación
ISO se otorga con base en normas elaboradas por la Internacional
Office of Standard, nacido tras la segunda guerra mundial para
normalizar los productos y favorecer así el intercambio
y el comercio entre naciones. La normalización favorece
que un computador fabricado en un país funcione con un
mouse fabricado en otro y un módem en un tercero: todos
estos productos siguen una misma norma. En los años 80's
este organismo impulsó normas para la certificación
de los sistemas de calidad, que permiten homogenizar los sistemas
de medición y control de la calidad en varias empresas;
un sistema de control de calidad correcto es un plus para comprar
a un proveedor, ya que si además de certificar el producto
que se compra también está certificada la empresa
que lo produce, el aseguramiento de la calidad es doble. Un
empuje muy importante a esta certificación lo dio la
Unión Europea, al establecer la que será la base
de la medida de la calidad en el comercio entre los países
de la Unión.
Calidad en salud
El sector de las organizaciones de salud comprendió
que las doctrinas, modelos y herramientas de mejoramiento de
la industria podrían tener beneficios en un sector tradicionalmente
alejado de sistemas de auto-evaluación, de indicadores
de resultado sensibles que reflejen el accionar completo a seguir
desde que un enfermo necesita y decide -o en el peor de los
casos- se ve obligado a iniciar el periplo por el sistema de
salud y toda la red de entidades que lo conforman. El desconocimiento
o la resistencia a la situación anterior, fueron respaldados
por lo que tradicionalmente se ha creído: que el nivel
científico y el grado de conocimiento de la Medicina
y el compromiso moral de sus profesionales, son suficiente garantía
para justificar cualquier comportamiento de parte de sus instituciones
y sus agentes.
Acreditación en salud
El Sistema de Acreditación como actividad específica
para el sistema de salud, tiene en Estados Unidos una maduración
de 86 años; fue creado por iniciativa del Colegio de
Cirujanos, que en 1919 construye un Programa de estandarización
de hospitales, estableciendo un estándar mínimo
que exigía a los hospitales disponer de una historia
clínica, un staff médico organizado y unos servicios
centrales adecuados. Es destacable que nace por iniciativa de
los propios profesionales como un servicio a sus asociados,
ya que les ofrecía a los cirujanos información
sobre la calidad de los hospitales donde podían trabajar.
De esta iniciativa surge en 1951 la Joint Comisión para
la acreditación de hospitales, en 1959 los hospitales
canadienses establecieron su propia Comisión, en 1974
los australianos y en los años 80's la acreditación
llega a Europa y concretamente a España.
El interés en estos sistemas de evaluación externa,
lo motiva el hecho de que la época de las modas en la
gestión de la calidad -Circuitos de Calidad, Gestión
de la Calidad Total o el Mejoramiento Continuo- están
pasando. Dichas técnicas permiten la mejora interna de
la calidad de una empresa o de una institución de salud,
pero no permiten comunicar a los clientes el nivel de calidad
que la empresa ha alcanzado, cuando los de fuera de la empresa
y fundamentalmente los clientes, quieren saber si la empresa
tiene calidad, y no qué sistema de gestión está
utilizando.
El objetivo de los tres Sistemas de Evaluación Externa
mencionados (Premios, Certificación y Acreditación),
facilitan comprobar el nivel de calidad de la organización,
promueven un escrutinio crítico de la misma y son una
forma de responder a la pregunta: ¿Cómo sabemos
que un hospital tiene un determinado nivel de calidad?
Para las administraciones y los profesionales, la preocupación
está relacionada con la responsabilidad, considerándola
desde una acepción determinada: “obligación
de responder de una cosa”. Se trata de la “accountability”
de los anglosajones, aquella característica que deben
tener todas las organizaciones y profesionales que les impulsa
a responder por los servicios que prestan al público.
Esta responsabilidad hace que los profesionales de la salud
nos preguntemos cómo sabemos que un determinado hospital
contrata profesionales con una capacitación suficiente,
o utiliza un equipamiento adecuado, o maneja a los pacientes
quirúrgicos de acuerdo con los protocolos establecidos.
O cómo conferimos confianza a los pacientes que habitualmente
no tienen por costumbre averiguar si el centro dispone de procedimientos
cuyo cumplimiento asegura la efectiva y segura administración
de medicamentos, o para los que tampoco es muy habitual realizar
antes de su ingreso un recorrido por el edificio para comprobar
que las salidas en caso de incendio están debidamente
indicadas, o que la cocina mantiene unas condiciones higiénicas
adecuadas.
Esperando la suerte
Motivar a las instituciones de salud a desarrollar sistemas
de calidad debería ser el objetivo que anime la Acreditación
en Colombia, país donde tradicionalmente nos hemos movido
en la incertidumbre de esperar la suerte, o en una concepción
a nivel más popular y ligado a nuestra cultura organizacional
y de la vida diaria, de “apagar incendios”.
Ello requiere la formación, para la construcción
de un cuerpo doctrinal de calidad propio y al alcance de nuestras
posibilidades; la filosofía y la metodología de
la calidad, han de impregnar primero nuestro sistema de salud:
el desarrollo y esa impregnación de la calidad asistencial,
debe evolucionar en paralelo con la maduración del sistema
de salud.
Es importante definir el papel que pueda desempeñar la
promoción de Planes de Calidad regionales e institucionales,
y cuál es su relación con el Sistema de Acreditación:
Es preguntarnos qué tanta formación y desarrollo
tenemos en Planes de Calidad como herramienta principal para
crear una cultura de la calidad y del mejoramiento, y posterior
acreditación.
Se hace necesaria una claridad temporal de la Acreditación:
de si es punto de llegada o el inicio del compromiso por la
calidad asistencial en Colombia; dependiendo de esto, podremos
definir como se premia a los que en el proceso de su consecución
demuestren que los estándares de buena atención
y de salud sí se cumplen. Aclarar igualmente, si se busca
una acreditación de mínimos, de óptimos,
de excelencia o mixta.
Si el contenido de los estándares de la Acreditación
es muy alto, es bueno prever qué puede pasar si los centros
no los cumplen; por tanto, debe plantearse si se utilizará
la acreditación o la información que de ella se
derive, como un sistema para ordenar la prestación de
servicios y su mejoramiento real, o como un sistema de premio
para poder vender servicios de salud a otros países.
Por último, debe tenerse en cuenta la tendencia mundial
a la dispersión de los modelos de Acreditación,
la coexistencia de diferentes modelos en la mayoría de
países, y que esa tendencia a la atomización de
modelos de acreditación está obligando a hacer
esfuerzos de armonización en el futuro, sentando las
bases de una política de calidad común. |
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